Teljesítményértékelés a cégeknél

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. augusztus 15.) vegye figyelembe!

Kiaknázható lehetőségek a vállalatfejlesztésben

Megjelent A Munkaadó Lapja 43. számában (2001. augusztus 15.)
Szöveg nagyítása Szöveg kicsinyítése Nyomtatás

 

A teljesítményértékelés változatos eszközrendszerét egyre tudatosabban alkalmazzák a szervezetek. A vezetők és a munkatársak produktumának objektív megítélése már csak azért is hatékony módszer, mert a teljesítmények javítása és a munkatársakban rejlő képességek felismerése mellett a bérek és a jövedelmek megállapításának is az alapja lehet. A hazai gyakorlat azt bizonyítja: a teljesítményértékelés - annak esetlegesen előforduló gyengeségei ellenére is - biztató távlatokat nyit a korszerű vállalatszervezésben.

 

Az általánosan elterjedt értékelőrendszereket - jellemzően - az alkalmazottak munkájának megítélésére, illetve a vállalati struktúra fejlesztésére használják. A fejlett nyugati gazdaságokban nagy hagyománya van e gyakorlatnak - az USA állami intézményei például már a hetvenes évek végén bevezettek valamilyen értékelési rendszereket -, de immár Magyarországon is elterjedtek a külföldön ismert értékelő módszerek.

Külföldi minták

A hazai gyakorlat az utóbbi időszakban indult fejlődésnek, hiszen a nyolcvanas években a teljesítményértékelésre még rányomta bélyegét az állami, központosított gazdaságirányítás. Ebben az időszakban valójában a jutalmazási rendszer töltötte be a teljesítményértékelés szerepét, amely azonban átláthatatlan volt, hiszen az ösztönzőként funkcionáló jutalmakat objektív kritériumok nélkül, követhetetlenül és egyénre szabott követelmények alapján osztották szét. A változás a piacosodással kezdődött, amikor a szervezet teljesítményének - s ezzel piaci helyzetének - javítása elsődleges feladatukká vált a cégeknek.

A teljesítményértékelés korszerű gyakorlatának meghonosításában - mint bármely más humánpolitikai eszköz magyarországi alkalmazásában - a nemzetközi cégek jártak az élen, amelyek magukkal hozták az anyavállalatnál alkalmazott módszereket. Ez azonban számos konfliktushoz is vezetett, hiszen a munkakultúra és a mentalitás különbözőségei számos buktatót hoztak felszínre. Takács Sándor, aki egyebek közt a magyarországi teljesítményértékeléssel is behatóan foglalkozott, erről szóló tanulmányában kifejti: egy holland cég magyarországi leányvállalatainál - a fizetési döntéseket megelőzően - a korábbi teljesítményeket értékelték, illetve - időben máskor - a beosztottak fejlesztését és a munkakör bővítését célzó "működési megbeszéléseket" tartottak. Ma a rendszer igen eltérő hatékonysággal működik, van, ahol csak a fizetési, van, ahol csak a működési konzultációk sikeresek. A vezetők azonban továbbra sem hajlandók differenciálni a fizetésemelés mértékét, mondván: már mindenkit elbocsátottak, aki nem teljesítette az elvárásokat.

Előfordul az a gyakorlat is, hogy bár a vezetők igyekeznek a célkitűzéseket lebontani a munkatársak szintjére, azonban a végrehajtáshoz szükséges önállóságot, a döntési hatáskört s a fejlesztési lehetőséget nem adják meg nekik. Ugyancsak Takács Sándor írja le azt az esetet, amikor egy svéd tulajdonban lévő magyarországi cégnél a közösen elért eredményektől tették függővé az összes vezető javadalmazását. A magyar vezetők tiltakoztak ez ellen, azt szerették volna, ha külön-külön mérik és javadalmazzák őket. A svéd tulajdonos azonban ragaszkodott az otthon bevált módszeréhez, mire a magyar vezetők között - ahelyett hogy egységes csapatot alkottak volna - feszültségek keletkeztek. Ennek az volt az oka, hogy külső okok miatt nem mindig tudták "hozni a számokat", s ilyenkor azok is rosszul jártak, akiknek semmiféle ráhatásuk nem volt a piaci folyamatokra.

Elhárító menedzserek

A teljesítményértékelés sikere - és az általa kitűzött célok elérése - tehát nagymértékben függ attól, hogy az érintettek mennyire fogadják el az erre működtetett rendszert és annak eszközeit. Az értékelés folyamatában természetesen többféle aspektusból lehet vizsgálódni, így ismeretes a magatartás, a személyiség, illetve az eredmény értékelése, illetve ezeknek minőségi (kvalitatív), vagy mennyiségi (kvantitatív) megközelítése. Megfigyelhető, hogy a hazai menedzserek gyakorta elhárítják az értékelőrendszerek bevezetését. Ez többféle okra vezethető vissza: egyfelől nem érzik teljes körűnek és objektívnek magát a rendszert, másrészt nem szívesen tárják munkatársaik elé a róluk alkotott véleményüket, hiszen a kritikus észrevételek feszültségekhez vezethetnek.

Az értékeléseknek valóban nagy dilemmája, hogy képesek-e kiküszöbölni az észlelési torzításokat, illetve a túlzott szigorúság, vagy a túlzott elnézés irányába mutató elhajlásokat. A tapasztalat azonban azt jelzi, hogy a jól strukturált és jól kidolgozott technika és szempontrendszer alkalmas az objektív mérésre. Az értékelési rendszer legfontosabb kérdése persze az, hogy mit mér, azaz a magatartást vagy a végeredményt vizsgálja-e. Az utóbbi esetében tisztázni kell, hogy a célkitűzések milyen időtávra vonatkoznak, abszolút mennyiségekről, ezek valamilyen arányáról van-e szó, vagy bizonyos mutatók növekedési ütemét kell górcső alá helyezni. További lényeges kérdés, hogy ki végezze a mérést. E tekintetben nyilvánvalónak látszik, hogy a munkahelyi vezető a felelős azért, hogy beosztottjai teljesítményét kövesse, de nem biztos, hogy az értékelés feladatát csak neki kell vállalnia. Ebben részt vehetnek közvetlen kollégák, beosztottak, ügyfelek, vagy külső felkért tanácsadó is. A különböző személyek bevonásának egyaránt lehet előnye és hátránya: elég csak arra gondolni, hogy bár a közvetlen munkatársak valóban jól ismerik az értékelendő kolléga teljesítményét, de a személyes kötődések torzításokhoz is vezethetnek. Az önértékelésnek ugyancsak fontos szerepe van a rendszerben, azonban egyedüli eszközként sohasem alkalmazzák.

Vállalati gyakorlat

A szervezetek gyakorlatában az értékeléshez űrlapokat, nyomtatványokat, különböző értékelő formulákat használnak, amelyek módszertani megalapozására szolgálnak az értékelési skálák. Eldöntendő kérdés, hogy egymáshoz, vagy valamilyen mintához (sztenderdhez) történjen-e a viszonyítás. Az első esetben az a cél, hogy a referenciacsoport tagjai közötti különbség kiderüljön, míg a másik megoldás azt szolgálja, hogy - a környezet változásait is figyelembe véve - egy objektív mércéhez viszonyított értékelés történjen. Az iparágukban vezető pozíciót betöltő szervezetek megengedhetik maguknak, hogy egymáshoz viszonyítsák teljesítményeiket, ám ennek alkalmazhatóságát erősen korlátozza, hogy az egymáshoz mért személyek vajon minden tekintetben azonos munkakört látnak-e el.

Az értékeléshez ugyanakkor hozzátartozik az értékelő interjú is. Ennek célja - kellő indoklással, esetleg magyarázattal - annak tisztázása és megbeszélése, hogy az értékelő miként minősítette az érintett teljesítményét. A beszélgetés lehetőséget teremt a karriertervezésre, de a munkakörrel kapcsolatos gondok feltárására is. Az értékelő interjú során azonban mindenképpen kerülendő, hogy a megbeszélés előkészítetlenül történjen, ne legyen rá elegendő idő, vagy hogy az értékelt ne tudjon kellőképpen felkészülni az interjúra.

Tisztázandó szabályok

A teljesítményértékelés hatékony kamatoztatásának az a feltétele, hogy része legyen a teljesítménymenedzsment folyamatának. Ez utóbbi előnye, hogy kikényszeríti az alkalmazottak fejlesztésének megtervezését, azaz a teljesítményértékelés központi szerephez jut. Mindeközben viszont az értékelésnek még inkább objektívnek és alaposabbnak kell lennie: kapcsolódnia kell a munkaköri leíráshoz, illeszkednie a szervezeti célrendszerhez, illetve az egyéni fejlesztési tervekhez és a bérezési rendszerhez. Ami az utóbbit illeti, fontos leszögezni, hogy ha az értékelést nem követi - a munkavállaló által is korrekt elveken nyugvó - alapbéremelés, úgy megkérdőjeleződik a teljesítményértékelés értelme és főként hitelessége.

Az értékelőrendszer ugyanakkor hozzájárul a belső kiválasztás sikeréhez, a beválás vizsgálatához is. Mindezen célok elérését azonban csak akkor segíti, ha a szervezetnél tudatosan megtervezik az értékelés kommunikációját. Azaz: elfogadtatják a beosztottakkal. Ehhez viszont az is szükséges, hogy ismertessék az értékelés szabályait, s tisztázzák, hogy mi történik az értékelés eredményével. A cégek kommunikációs szabályai - az értékelés személyes jellege miatt - általában tiltják az értékelés eredményeinek közzétételét, azonban a kiemelkedő eredmények nyilvánosságra hozatala igen jelentős motiváció lehet. Ezért immár a hazai vállalatok is igyekeznek olyan elismerési stratégiát kidolgozni, amely - illeszkedve a szervezeti kultúrához - kihasználja az elismerésben és a hozzá kapcsolódó jutalmazásban rejlő ösztönző erőt.

Folyamatos fejlesztés

Az egyéni teljesítmények javításának és a szervezet fejlesztésének nem csupán az értékelőrendszer működtetése, de annak folyamatos fejlesztése is alapvető feltétele. Lényeges szempont a költségek és a haszon elemzése, annak követése, hogy az értékelésre fordított idő és pénz megtérül-e, s ha igen, milyen mértékben. A mérleget pozitív irányba billenti, ha az értékelés révén a teljesítmények közötti különbségek tudatosulnak a szervezet tagjaiban - ez ugyanis jobb munkára serkenti a beosztottakat -, ha a továbbiakban a gyengeségekre tudatosabban odafigyelnek a munkatársak, illetve ha jobb fejlesztési terveket sikerül készíteni. Ezzel ellentétben viszont az értékelés több kárt okoz, mint hasznot, ha a vezetők és a dolgozók közötti viszony megromlik, ha a munkatársak együttműködési készsége visszafejlődik, ha az értékelést a beosztottak igazságtalannak tartják, s főként, ha az értékelés eredménye nem előrelendíti, hanem visszaveti az egyébként is gyengébb teljesítményű dolgozókat.

Nyilvánvaló kérdés az is, hogy mely cégeknél és milyen munkakörökben érdemes és lehetséges alkalmazni a teljesítménymérés módszerét. Hazai viszonylatban a multinacionális és a nagyvállalati körben viszonylag elterjedt gyakorlatról van szó, hiszen e cégek alapvetően szervezettek. Nem okoz gondot a teljesítményértékelés a produktív, fizikai munkakörökben - feltéve, ha jól szervezett cégről van szó -, például az esztergályos, lakatos, hegesztő esetében, viszont sokkal nehezebb a mérés az adminisztratív és a vezetői munkakörökben. Az ügyfélszolgálati munkatársak esetében például olyan kritériumok képezhetik a mérés alapját, mint az elégedett vagy a visszatérő ügyfelek. A nagy és a közepes cégeknek azonban erre megvan a maguk technikája, noha teljesítménymenedzsment - amely magában foglalja mindazon folyamatokat, amelyek a szervezet eredményességének javítását szolgálják - csak a legnagyobbaknak, s közülük is néhánynak van. Az viszont már jellemző, hogy a cégek bizonyos köre eljut a szervezetfejlesztésnek arra a szintjére, amelynek egyik nélkülözhetetlen eleme, hogy a teljesítményeket mérjék és értékeljék.

A legkevésbé a kisvállalkozások érdeklődnek az értékelőrendszerek iránt, amelyek működése sokszor hektikus, és számukra sokkal inkább a megmaradás a cél, mint a szervezetük tudatos fejlesztése. Ugyanakkor a tapasztalatok azt jelzik, hogy azon cégkör esetében, ahol alkalmazzák a teljesítményértékelést, ott nem csupán a beosztottak, de a vezetők munkáját is értékelik.

Figyelem! Kérjük az értelmezésénél a megjelenés időpontját (2001. augusztus 15.) vegye figyelembe!

Nyomtatás Főoldalra Nyomtatás Nyomtatás A lap tetejére A lap tetejére